Burn-out omkeren
Gepubliceerd op 26 Sep, 2021
Mismatch tussen persoon en werk
Paul heeft een burn-out, voelt zich vaak moe, is overweldigd door de werksituatie, twijfelt aan zichzelf, is angstig en reageert vaak bitter en cynisch naar zijn omgeving. Ook thuis is het al langer niet meer gezellig, alles draait om Paul en zijn werk. De contacten met werkgever en bedrijfsarts verlopen moeizaam. Paul voelt zich niet gehoord. We kunnen gerust concluderen dat Paul een lastige relatie heeft met zijn werk. Er bestaat een duidelijke mismatch tussen persoon en werk.
Wat zegt de Arbowet: “de werkgever zorgt voor de veiligheid en de gezondheid van de werknemers, in alle aspecten die met het werk te maken hebben.”
Bedrijfscultuur
Paul werkt in een organisatie die nog hiërarchisch wordt aangestuurd en vooral gericht is op controle. Een dergelijke bedrijfscultuur kan ertoe leiden dat werknemers bang zijn voor gezichtsverlies, het verliezen van hun baan of dat fouten worden afgestraft. Angst als mechanisme zit al ruim een eeuw ingebakken in ons werksysteem. Het lastige daarbij is blijkbaar dat angst zaaien nog steeds werkt, medewerkers gaan harder werken als de zweep erover gaat. Maar de psychologische onveiligheid die daaruit voortvloeit, verzwakt wel de organisatie.
Het alleen proberen te reduceren van negatieve werkfactoren, zoals bijv. werkdruk werkt niet! Ook de beleving en ervaring van de werkomgeving door Paul speelt hier een belangrijke rol. Daarnaast speelt mee dat bedrijven zich vaak onvoldoende bewust zijn van de mechanismen die zij reguleren. Het omkeren van een burn-out vereist dus een focus op zowel het individu als ook de organisatie om beide weer vitaal en veerkrachtig te maken. Een belangrijk aandachtspunt voor HRM.
Hoe verleg je de focus van burn-out naar vitaliteit?
Uit onderzoek (Leiter & Maslach, 2011) blijkt dat meeste mismatches tussen persoon en werk in 6 categorieën zijn onder te verdelen, namelijk:
- Werkdruk (teveel werk, te weinig middelen);
- Controle (micro-management, onvoldoende invloed, verantwoordelijkheid zonder macht;
- Beloning (onvoldoende salaris, erkenning of voldoening);
- Sociale ondersteuning (isolatie, conflict en disrespect);
- Rechtvaardigheid (discriminatie en favoritisme),
- Waarden (ethische conflicten, betekenisloos werk)
Onderstaand kort ‘Self-Assessment’ kan helpen om de relevante werkfactoren snel in kaart te brengen.
| Werkomgeving - Self assessment | Bedenk voor elk item hoe uw huidige werk aansluit bij uw persoonlijke voorkeuren, werkpatronen en ambities | conform | mismatch | grote mismatch |
|---|---|---|---|---|
| Werkdruk | De hoeveelheid werk die in een dag moet worden voltooid. | - | - | - |
| De frequentie van verrassende onverwachte gebeurtenissen. | - | - | - | |
| Controle | Participatie in beslissingen die van invloed zijn op mijn werk. | - | - | - |
| De kwaliteit van leiderschap van het hoger management. | - | - | - | |
| Beloning | Erkenning voor geleverde prestaties door mijn leidinggevende. | - | - | - |
| Kansen voor bonussen en salarisverhogingen. | - | - | - | |
| Sociale ondersteuning | De frequentie van ondersteunende interacties op het werk. | - | - | - |
| De nabijheid van persoonlijke vriendschappen op het werk. | - | - | - | |
| Rechtvaardigheid | De toewijding van het management om iedereen gelijke aandacht te geven. | - | - | - |
| Duidelijke procedures voor het toewijzen van beloningen en promoties. | - | - | - | |
| Waarden | Het potentieel van mijn werk om bij te dragen aan het grotere geheel. | - | - | - |
| Mijn vertrouwen dat de missie van de organisatie zinvol is. | - | - | - |
• Als alles klopt, heb je een prima modus voor je werk gevonden.
• Een paar mismatches zijn niet zo verwonderlijk. Mensen zijn meestal bereid en in staat om deze te tolereren.
• Veel mismatches, en vooral grote mismatches op gebieden die erg belangrijk voor je zijn, zijn tekenen van een potentieel ondraaglijke situatie.
Model ontleend aan: “Banishing Burnout: Six Strategies for Improving Your Relationship With Work (Leiter & Maslach, 2011).”
Zowel werknemer als organisatie kunnen dit model gebruiken om te diagnosticeren welke categorieën in het bijzonder spelen, en voor deze probleemgebieden dan samen oplossingen bedenken.
Een topatleet inhuren als spreker om het personeel te inspireren en te leren omgaan met stress werkt niet, als het probleem zit in teveel werk en het ontbreken van invloed. Dit kan zelfs averechts werken.
Hoe word je een veerkrachtige organisatie?
Het bedrijfsmaatschappelijk werk kan medewerkers ondersteunen in het optimaal functioneren door het bieden van psychosociale begeleiding, organisaties adviseren in het verbeteren van duurzame inzetbaarheid van medewerkers en het weer vitaal maken. Psychosociale begeleiding bestaat uit preventie, curatie en bemiddeling op het gebied van PSA en verzuim. Onder PSA vallen alle factoren die bij het werk stress veroorzaken, zoals agressie en geweld, arbeidsconflicten, geldzorgen, seksuele intimidatie, pesten en werkdruk.
De contextuele benadering waarvoor wij in de situatie van Paul gekozen hebben is voor de houding van de meerzijdige partijdigheid als positie tussen partijen. Meerzijdige partijdigheid betekent dat de coach afwisselend partijdig moet zijn met alle leden uit de omgeving van Paul waarop de begeleiding van invloed is. Dat betekent dat de coach betrokken moet zijn. Ook moet hij bereid zijn om de geschiedenis, de relevante context van iedere partij vanuit de werkomgeving van Paul te leren kennen, om zo de menselijkheid in iedereen te kunnen zien en aanvoelen. Zelfs als deze mensen vervelend gedrag hebben laten zien richting Paul. Hierin zit de kracht van de aanpak.
Door het ondersteunen van zowel Paul als zijn werkgever in het vinden van oplossingen en het wegnemen van belemmeringen zijn allebei in staat om te groeien en ontstaat een krachtige dynamiek tussen persoon en werk.
Paul werkt hard aan zijn herstel en het helpt hem dat zijn organisatie heeft ingezien dat ook zij een aandeel hebben in het probleem. De gesprekken zijn nog gaande, maar de wil is er bij beide.
Over deze coach
(0)
